DISEÑO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

ETAPAS DEL DISEÑO DE CONTROL

ETAPAS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

1. DEFINICION DE LOS RESULTADOS DESEADOS

El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración, determinando el conjunto de acontecimientos que se desea sucedan en el futuro. Una vez más queda demostrada la interacción entre planeación y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados se expresen en dimensiones cuantificables. Supóngase, por ejemplo, que se desea que el rendimiento sobre la inversión sea de 20% con un margen de 10% y una rotación de 2.

Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy generales, lo que impide un buen control. Solo es posible lograr un control adecuado si los objetivos han sido claramente especificados.

Una vez expresados los resultados de manera cuantificable, deben ser relacionados con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con dichas metas, ya que el comportamiento humano influye en forma significativa el éxito o fracaso de lo deseado. Lo adecuado es dividir los objetivos deseados en subobjetivos, para facilitar los ajustes en las diferentes secciones de la organización y lograr que el personal participe en la obtención de los resultados.    

Siguiendo con el ejemplo de rendimiento deseado, habría que determinar con cuánto va a contribuir cada director divisional, cuáles activos va a tener bajo su control, qué ingresos se esperan de él, etc.

 

2. DETERMINACION DE LAS PREDICCIONES QUE GUIARAN HACIA LOS RESULTADOS DESEADOS

La idea de que el control consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control ayudarán a la obtención de los resultados deseados.

Los elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones respecto a lo planeado y corregir oportunamente las fallas. A continuación se verán algunas formas de definir los elementos predictivos.

a) Cambios en los niveles de los insumos

Por ejemplo, si se prevé un cambio en los sueldos, se puede asegurar que ello implicará un nuevo gasto. Un contrato de compra de materiales va a generar costos futuros y de embarque.

b) Complejidad del proceso.

El grado de complejidad con que se conduce la operación provee una buena base para determinar lo que habrá de efectuarse, por ejemplo, el número mensual de llamadas por teléfono de una gerencia de seguros ayudará a pronosticar el trabajo que habrá en los próximos meses.

c) Síntomas.

Aunque los síntomas no afectan directamente a los resultados, pueden incluir y ayudar a predecir; por ejemplo, el ausentismo indica baja moral del personal. Por eso se dice que la función de los elementos predictivos es evitar aumente la brecha entre lo deseado y lo real, aplicando las acciones correctivas ante los primeros síntomas de desviación.

3. DETERMINACION DE LOS ESTANDARES DE LOS ELEMENTOS PREDICTIVOS EN FUNCION DE LOS RESULTADOS DESEADOS

Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados, de manera que se vea simple comparación cuándo se debe aplicar una acción correctiva.

Por ejemplo, para el departamento de finanzas, el hecho de que un cliente no respete las condiciones de pago en un mes no es grave, en principio, para la liquidez de la compañía, pero tres o cinco clientes morosos en un mes ya pueden generar un problema de liquidez.

Es recomendable que estos estándares serán flexibles; es decir, que ante circunstancias especiales pueden adaptarse. Una compañía puede aumentar su inventario, es decir, salirse de su pronóstico o estándar ante posible escasez de materia prima.

 

4. ESPECIFICACION DE FLUJO DE INFORMACION

Gran parte del éxito de un sistema de control administrativo depende de la forma en que se maneje la información. Es necesario contestar tres interrogantes:

¿A quién se va informar?

¿Cuándo se va informar?

¿Cómo se va informar?

Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la información:

a) ¿Quienes toman decisiones dentro de la línea?

b) ¿Quiénes no toman decisiones dentro de la línea?

Los primeros son quienes actúan en forma rápida, ya que son los que tienen mayores conocimientos sobre determinado problema y sin duda habrán de lograr encauzar una actividad dada.

El flujo de información para el grupo directivo dependerá de la función que cumpla dentro de la organización, ya que generalmente no está en el campo de la toma de decisiones, sino en planeación o estudio de problemas específicos.

Debe evitarse que el flujo de información origine fricciones entre ambos grupos al participar un miembro del grupo directivo en algunas acciones correctivas. Lo más importante en esta etapa, independientemente de los canales de información que se establezcan, es que se los administradores estén seguros de la confiabilidad de la información que están manejando.

5. EVALUACION Y APLICACIÓN DE LA ACCION CORRECTIVA

Antes de iniciar la acción correctiva se requiere análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar dónde se encuentra realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio. Por ejemplo, un incremento en el desperdicio de materia prima puede deberse parcialmente a fallas mecánicas, pero el problema grave puede ser que la moral del grupo sea muy baja.

Junto con el análisis anterior se deben evaluar las diferentes acciones correctivas que pueden emprenderse para solucionar los problemas, discutiendo las ventajas y desventajas de cada una.

La elección final y aplicación de la acción correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción n perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción actual, en función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha ente lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.